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8大全球化突圍路徑
潘石屹在年初曾大聲疾呼：“現在世界上發生的最大變化是什麼？就是全球化。今天的信息已經充分全球化瞭，物品也全球化瞭，世界各地都可以看到中國制造的東西，也可以看到馬來西亞、越南制造的東西。此外，股票市場全球化瞭，期貨市場全球化瞭，人類自身也在全球化。舊的秩序正在瓦解，新秩序正在建立。全球化是未來的惟一出路。”毋庸置疑，全球化已然是所有企業不得不把握的必然大勢，在歐債危機不斷加劇、經濟環境持續低迷的今日，志在邁向卓越的那些中國企業在全球化路徑上做出瞭哪些獨特的創新？這些創新對於他們的全球化步伐產生瞭怎樣的助推作用？創新路徑一：跨國產業合作創新要點：在海外投資進程中，選擇與投資地的國際同行進行合作，借助合作夥伴的本土化團隊以及對當地深刻的文化理解與成熟經驗，降低全球化的風險。代表企業：萬達集團創新實踐：萬達集團盡管一直高歌猛進，但是投資過分集中於商業地產，不可避免會遭遇發展瓶頸。為瞭打破發展瓶頸，萬達集團一方面進行產業轉型，大力發展旅遊產業和文化產業，另一方面在2011年提出全球化戰略，加速全球佈局。2012年6月，萬達集團與俄羅斯北高加索度假村公司在北京簽署瞭一份總投資25億到30億美元的意向協議書。2011年起，王健林曾數次訪問俄羅斯，對於俄羅斯豐富的旅遊資源印象深刻，此外俄羅斯在文化基礎設施建設和房地產領域有著良好的投資潛力，而旅遊業還遠非投資的主要目標領域，這更令王健林嗅到瞭商機。然而在機遇的背後，俄羅斯的土地政策、政府效率、市場不規范等因素也令萬達集團的海外之行面臨不小的阻礙。為瞭順利進軍俄羅斯旅遊市場，萬達集團並沒有獨自投資建設項目，而是選擇與當地的旅遊開發公司北高加索度假村公司合作。北高加索度假村公司是2011年初才成立的一傢國有企業。2010年俄羅斯政府開始計劃在北高加索地區以150億美元的總投入打造現代旅遊產業集群，10年內建設5個全新的世界級度假區，北高加索度假村公司正是這一項目的執行者。該公司董事會主席甚至由俄羅斯奧委會副主席阿爾邁德·彼拉羅夫擔任。與北高加索度假村這樣背景深厚的本土企業合作，萬達集團不僅能在政府資源、政策風險等方面得到保駕護航，更能在文化融合與項目操作上獲取充足的幫助，投資的勝算自然會大大提升。創新路徑二：反向整合創新要點：並購國際知名企業後，將對方成熟的經營管理經驗與國際化的運營思路，反向輸出給自己，通過這種反向整合，有效地提升自己的國際化管理和戰略競爭實力。代表企業：三一重工創新實踐：三一重工(600031,股吧)經過多年的技術創新與國際化發展，業務已覆蓋150多個國傢，但是相比世界知名企業，三一重工內部管理能力的不足較為突出，這也讓企業進一步攻占全球市場面臨重大的挑戰。2012年初，三一重工在僅僅33天的接觸後，以26.54億元閃購德國工程機械巨頭普茨邁斯特，引起業界的轟動。中國企業一談到並購，就說要整合對方，把對方的品牌、技術拿來。但是三一重工並沒有以並購者自居，反倒認為自己是花錢把老師請進門，自己仍是學生。因為普茨邁斯特是一傢集50年歷史的全球化公司，在眾多方面都比三一更為專業，讓普茨邁斯特向三一反向輸出經驗和管理，才是這次並購的整合方向。比如相比擴張規模而言，三一內部的財務管控很落後，擁有20多個海外子公司，怎麼控制財務預算、運轉資金等問題，都面臨重大的挑戰。在這方面財務管控更加專業的普茨邁斯特就可以反向輸出自己的寶貴經驗。再比如在供應鏈管理上，普茨邁斯特對零配件有全球最高的標準，並購後三一會要求普茨邁斯特優先采購三一的零配件，但前提是產品得符合它的標準。不符合標準的，就得按照其標準去提高質量門檻，達到供應要求。當然，在資產負債率已經高企、財務風險逐年放大、國際化經營經驗尚顯不足的情況下，如何盡快消化普茨邁斯特，尤其是跨越文化習慣與經營風格的鴻溝，對於三一重工是一個重大的考驗。創新路徑三：抱團出海創新要點：實力不算頂尖的民營企業，單個邁出全球化步伐，面臨著巨大的風險，失敗率也非常高，形成企業聯盟抱團出海，是全球化的一大創新捷徑。代表企業：愛國者創新實踐：2011年6月，愛國者數碼科技有限公司董事長兼總裁馮軍，倡導並聯合國內十餘位在各行還款業具有重大影響力的民族品牌領軍人物，發起成立愛國者國際化聯盟，致力於搭建民族品牌與國際化對接的平臺，通過走出去建立海外孵化器從而實現中國民族品牌的真正國際化發展。2012年7月28日，英國格林威治大區政府與愛國者國際化聯盟簽署戰略合作協議，攜手幫助優秀的中國企業低成本、低風險地落戶英國。按照協議，格林威治政府將為愛國者國際化聯盟成員企業提供多方面的支持，包括：為中國企業來格林威治發展業務提供辦公空間並免除12個月租金；當地專傢無償為企業提供財務、法律、政策等咨詢服務。這一舉措能夠使中國企業以抱團的形式在英國落地的同時，促進多企業間相互合作、相互支持、降低風險。除瞭愛國者確定於今年年底入駐格林威治之外，麗江天雨集團、盈科律所、依文集團等愛國者國際化聯盟成員企業也將陸續入駐。目前來看，愛國者國際化聯盟幫助企業邁出瞭走出國門的第一步，在落戶地爭取到有利的條件，但是落地海外之後在具體業務開展、品牌打造上能發揮多少作用還充滿懸念。創新路徑四：金融配置創新創新要點：在全球化的進程中，巧妙整合與配置金融資源，采取融資租賃等靈活的金融模式，幫助海外消費者走出資金困境，從而幫助本企業的產品順利實現海外銷售。代表企業：一拖集團創新實踐：隨著國際農機市場的競爭越來越激烈，歐美發達國傢的農機巨頭往往從經營機制、產品技術到管控模式等各方面全副武裝，中國一拖集團有限公司也加快瞭全球市場的戰略性佈局。在有效整合全球研發資源的同時，一拖集團也加大瞭對人才、技術、市場等各類資源的配置和整合力度，其中對金融資源的運作尤其值得稱道。中亞市場是中國一拖集團有限公司的重要市場，以吉爾吉斯斯坦為例，該國以農牧業為主，對農業裝備有著巨大的需求，但是多數農民資金不寬裕，影響瞭對設備的購買力。一拖集團經過多方資源整合，形成瞭一種創新模式：吉爾吉斯斯坦農業銀行(601288,股吧)以銀行資產作抵押，由中國國傢開發銀行提供融資貸款定向購買東方紅拖拉機，再由吉爾吉斯斯坦農業銀行通過融資租賃方式銷售給當地農民。2012年6月初，作為“上海合作組織”北京峰會的一項重要內容，中國國傢開發銀行與吉爾吉斯斯坦農業銀行簽署瞭額度為150萬美元和1200萬元人民幣的融資貸款合作協議，這筆貸款將全部用來通過融資租賃形式，幫助吉爾吉斯斯坦農民購買“東方紅”拖拉機。這一創新模式使“東方紅”在中亞地區的銷售進入瞭嶄新階段，幫助一拖集團有力地開拓瞭中亞市場。創新路徑五：嫁接PE出海創新要點：在跨國投資與並購等全球化開拓中，企業聯手國際化的PE機構共同行動，一方面解決收購資金壓力，另一方面可借助對方豐富的國際投資經驗，降低出海的風險。代表企業：中聯重科創新實踐：由於國情的差異，中國企業在跨國並購中常常遭遇水土不服，很多時候由企業直接出面並購甚至適得其反，導致溝通障礙，如果聯合國際化的PE機構，往往能讓跨國並購變得更加順暢與安全。在這方面，中聯重科(000157,股吧)收購意大利機械制造商CIFA的案例，相當典型。早在中聯重科收購CIFA之前兩年，弘毅投資就投資瞭中聯重科，成為其第二大股東。在決定收購CIFA的第一時刻，中聯重科董事長詹純新就做瞭一個具有決定性意義的安排：邀請弘毅投資作為共同投資方一起來做這個收購。在他看來，弘毅投資作為企業股東，對於企業的發展戰略、並購的價值以及合並後中聯重科與CIFA所能產生的協同效應，理解得最為透徹。由於中聯重科不熟悉意大利市場，而意大利在企業文化、法律法規、會計稅務制度、商業慣例以及工會制度等方面都與中國存在不小的差異，弘毅投資建議找一傢意大利本土的PE機構，於是中聯重科又引入瞭米蘭當地的曼達林基金。曼達林是一傢中意基金，其三大出資人分別是國傢開發銀行、國傢進出口銀行以及意大利第二大銀行聖保羅聯合銀行。曼達林的幾位創始合夥人在意大利和歐洲有超過25年的PE、金融從業經驗。引入曼達林基金有效地幫助瞭中聯重科與CIFA的融合，保證重組整合順利進行。為瞭保險起見，弘毅投資又找來在全球都有據點、擁有豐富並購經驗的高盛，以防國際收購項目還有意外。三重保險最終令交易順利達成。創新路徑六：拓展產品結構創新要點：通過並購國際企業，延伸自己的產品品類，打造出更強大的產品結構，從而形成全球化競爭中的新優勢。代表企業：光明食品集團創新實踐：光明食品集團在2009年完成內部資產整合之後，成長壓力巨大。從市場來看，它面臨著雀巢、卡夫等國際食品巨頭與中糧集團這樣的本土標桿企業的內外夾攻；從產品結構來看，它的大多數產品處於行業低端，主營的乳業產品等利潤率較低，且逐年遞減。為此，最近幾年光明多次嘗試海外並購，希望借此介入高端產品和上遊資源行業，在延伸與豐富產品品類的同時，快速提高產品利潤?率。2012年5月，光明以12億英鎊成功收購英國食品企業維他麥60%股份，成為這傢英國排名第二的老牌食品公司的控股股東。維他麥產品出口到全球逾80個國傢和地區，2010年在早餐谷物生產商中排名全球第六。收購維他麥令光明坐擁一個全球領先的多元谷物品牌。2012年6月，光明又收購法國DIVA波爾多葡萄酒公司70%股份，在葡萄酒領域進行戰略佈局。兩大收購行動令光明在產品結構上成功延伸到谷物類食品與葡萄酒領域，在全球食品行業的競爭中有瞭更強的底氣。不過，這樣的產品延伸也存在不小的風險，比如早餐谷物產品在歐洲核心市場已經很成熟，但是與中國消費者的消費習慣差異明顯，如何培養這一消費習慣就值得光明大費一番周折。創新路徑七：搶占品牌制高點創新要點：在渡過瞭自主研發、自主品牌等階段之後，中國企業對品牌越來越看重，但是在全球化的進程中，如何讓自己的品牌在全世界消費者前“曝光”是新的挑戰，搶占全球品牌推廣制高點成為中國企業新的任務之一。代表企業：格力電器創新實踐：在全球市場一體化的趨勢下，中國自主品牌在海外市場始終是“侏儒”。有關數據顯示，中國制造的產量在全球占比高達40.5%，但中國品牌的海外占比卻僅有2.9%。自主品牌如何走向世界？如何改變世界工廠的地位？這些問題也困擾著格力電器(000651,股吧)。在諸多重要技術領域實現重大突破與創新，掌握核心技術的同時，為瞭讓格力品牌成為有世界影響力的品牌，2012年3月7日，格力形象廣告片在紐約時代廣場的大屏幕亮相。之所以選擇時代廣場，因為這是堪稱全球商業世界縮影的十字路口，每天有近50萬人次川流不息，是全美人氣最旺的地點，也是戶外廣告的黃金地段。經過的人會用他們的手機、攝像機等把時報廣場上的新鮮事拍下來，通過各種渠道傳播到瞭全球的各個角落，這讓這裡的廣告迅速增值。在這個品牌推廣制高點放置廣告牌，已經成為企業實力和全球影響力的象征。格力的形象片時長30秒，以介紹企業理念和空調產品為主，主題是“中國的格力，世界的格力”，播出頻率最高時為每天160次，最低時為每天40次，初定連續播出5年。格力由此成為在紐約時代廣場投放廣告力度最大、播出時間最長的中國企業。按照格力對外公佈的數據，在時代廣場的廣告總投入大概為數千萬元人民幣。盡管投入不菲，但是格力對廣告效果自信滿滿：“人們一眼就能看出這是時代廣場，效果已經不局限在當地。”創新路徑八：產業鏈之舞創新要點：在全球化的進程中，從產業鏈的高度與全球合作者進行廣泛深入的合作，整合全球優勢資源，進行全產業鏈的體系化創新。代表企業：奇瑞汽車創新實踐：通過自主創新實現技術原始積累，在產業內獲得一定的影響力之後，奇瑞也被煩惱所困擾著：相關補貼政策的退出及市場環境的變化，讓銷售遭遇巨大阻力；中國本土汽車零部件的發展速度滯後於汽車整車，零配件供應體系制約著企業步伐。單獨依靠自身的力量，無法實現新的突破，為此在2011年，奇瑞升級到基於產業鏈的體系創新階段，通過整合全球優勢資源，在全產業鏈展開國際合作，全面提升自己的體系創新能力。2011年4月，奇瑞聯手拜耳成立“奇瑞—拜耳汽車輕量化聯合實驗室”，合作研究聚氨酯復合材料的開發和應用，同時涉及聚碳酸酯玻璃、新能源電池外殼、降噪和吸聲材料等前瞻性領域的研究。此外，奇瑞還與富士通公司展開合作，共同研究和開發嵌入式軟件系統及Telematics；與麥格納集團合作開發、生產汽車內外飾件；與偉世通—漢拿合作開發汽車空調系統；與法雷奧合作開發和生產汽車照明系統；與韓國SK電訊聯合組建“車聯網技術聯合實驗室”……通過與多傢世界500強企業廣泛深入地合作，奇瑞寄望整合全球優勢資源，進行全產業鏈體系創新理念的實踐，加速融入到世界一流的汽車產業鏈體系中。奇瑞的這一系列舉措固然引人註目，但還隻是散佈在產業鏈各個環節的一個個合作點，要想最終立足全球打通產業鏈，形成一個系統的創新合作體系，還需要跨越重重困難。
新聞來源http://news.hexun.com/2012-09-25/146223050.html
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